项目奖金分配不公，员工怨声载道
A研究设计院(以下简称A院)有着悠久历史，曾多次参与我国重大科研与工程项目的研究和建设，获得了诸多殊荣和成绩。然而，随着我国市场经济体制的建立和日臻完善，该院在由国家统包的计划经济状态向自主经营、自负盈亏的市场经济方向转变的过程中，受到了前所未有的挑战和冲击。经过十多年的实践和探索，A院虽然在应对市场变化、项目运作实施等方面较以前有了很大的进步，但在项目奖金分配、人员激励方面的矛盾也日益凸显，亟待该院围绕项目奖金的分配进行有针对性的改革。
在A院的员工薪酬满意度调查中，许多骨干员工对于本院的薪酬体系颇为不满，其中对于项目奖金的分配问题，抱怨的员工比例最高。约有63％的设计人员对不同项目奖金的发放比例不满；同时，有41％的成员认为对承担重大项目责任的骨干成员的薪酬激励不足，如图1所示。
这份薪酬调查结果反映出的突出矛盾，就是项目奖金到底应该如何分配，才能调动广大员工，尤其是骨干员工的工作积极性?A院员工在期待着，而A院的领导也在思考着。
症结何在
目前，为了适应日益加快的市场变化，满足不同的客户需求，包括研究设计院在内的许多单位，都已逐渐采用项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构，来替代或是弥补传统的职能制组织结构带来的反应慢、不易适应外部变化的缺陷。
而矩阵式组织结构一个很显著的特点，就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。由于项目周期、外部环境、技术难度等方面因素的影响，不同项目之间可能会存在非常大的差异，导致不同项目的经理遇到的压力和困难迥然不同，个人为项目的付出也不尽相同，则其获得的回报就应有所区别。
对这种临时性的项目团队，奖金激励如果不加以区分，依然按照基于传统的职能制组织结构进行整齐划一的分配，很容易就会出现这样的问题——项目奖金分配不公，员工怨声载道。
对症下药
在随后的薪酬方案改造中，该院重新梳理现有的薪酬激励制度，并引入了“项目影响因素模型”的调整方案，经过前期的大力宣传和讲解，逐步得到了员工、尤其是项目经理们的认同，并在随后的运转过程中取得了良好的成效。
该方案最大的优势在于：通过对项目奖金分配影响因素的深入分析，较为科学、合理地区分了不同项目的特征，并通过相对客观的评分方式，区分了不同项目的难易与复杂程度。同时，对于不同的组织，还可以参照该方案的思路，结合自身的实际情况，对各个影响因素进行有针对性的调整和增减。通过自身管理能力和成本投入的比较分析，来达到自身效能的最佳配比。
这一方案的基本思路，是在确定项目可分配产值的前提下，根据不同项目的特点，制定不同的提成比例调整系数，再结合已有的专业产值分配系数、个人系数与个人绩效系数，进行综合评定，最终得到一个相对合理的个人奖金分配。
这一操作过程通常分为五个步骤，具体如图2所示。
第一步，确定项目利润总额
应根据院所两级的提成比例，对项目的总收入进行初步划分，剔除院提取部分以及所里及项目上的相关人工及变动成本，从而得到项目利润总额。这一步对于不同的设计院，具体的分配方式会有所不同，有些院按照项目利润划分，而有些则直接根据项目产值分配。
在A院，基于前期的管理诊断和战略构想，我们将项目利润额主要用于三个方面的奖金激励——项目奖金、技术质量奖金和年终奖金，项目奖金由项目经理在项目结束时，对项目成员进行考核后确定，占项目利润提成额的20％；技术质量奖金由技术质量委员会在年终对各个项目的技术质量进行评估后发放，占项目利润提成额的20％；年终奖金由所长在年终对所内技术人员全年表现进行考核后发放，占项目利润提成额的60‰
这三项分别体现了对项目质量、技术质量和所内事务综合考核的重视，可以用以下的公式表示：
项目利润总额
=项目奖金总额+技术质量奖金总额+年终奖金总额
=项目总产值-院所提取部分-所级承担的项目成本
第二步，确定调整系数 来源：考试大
为防止项目奖金发放超支，可以先确定项目利润或产值的基准提成比例，并根据不同项目的特点，通过“项目影响因素模型”来制定不同的提成比例调整系数。这一步是整个方案的核心与重点所在，计算公式如下：
项目奖金总额
=项目利润总额×基准提成比例×项目奖金占比×提成比例调整系数
其中，“基准提成比例”一般设定为20％～40‰具体按照不同组织的实际情况来设定；“项目奖金占比”主要是根据组织战略导向的不同而进行的调整，一般浮动范围在20％到30％之间，本方案取20％：而“提成比例调整系数”是运用“项目影响因素模型”，对项目从“重要性、规模、管理难度以及外部协调的复杂度”四个方面进行评价，这也是本方案的核心和重点所在，具体模型如下：
影响项目利润提成比例的四个因素的具体说明见表1。同时，由于各影响因素对提成比例值的影响程度不一样，因此其权重也不一样。不同的组织可以根据自身的不同情况，进行有针对性的调整和增减。
由A院的院务会对不同项目各影响因素的影响程度评分，再结合各因素权重，可以计算出每个项目的提成比例调整系数，具体数值可参考表2。
示例：
某民用建筑项目在2006年的目标利润为5000万，实际利润为5800万，目标利润率介于10％到20％之间，该项目的基准提成比例为30％；该项目是A设计院在当地的标志性建筑物，受到行业内的高度关注；项目包括住宅、写字楼、商场等多业态，管理难度很大；项目位于上海市中心，投资建设环境很好。
解答：
对该项目的重要性、项目规模、项目管理难度、外部协调的复杂度四个因素进行评分，各得分为1 .4、1.2、1.5和1.0，权重分别是：20％、30％、40％和10％，则：
该项目的提成比例调整系数
=1.4×20％1.2×30％1.5×40％1.0×10％=1.34
项目利润预支总额
=项目利润总额×基准提成比例
=5800×30％
=1740万元
项目利润提成额
=项目利润预支总额×提成比例调整系数
=1740×1.34
=2331.6万元
项目奖金总额
=项目利润提成额×20％
=2331.6×20％
=466.32万元
即该项目的项目奖金总额为：466.32万元人民币。
第三步，确定专业产值分配比例
参照各组织的不同现状及建设部等有关资料，确定各专业的产值分配比例。这类比例对于一般的设计院，已经相对固定，并且运作得比较成熟。由于不同专业对组织的影响在一段时间内，会发生变化，所以在实际操作中，各个组织的专业产值分配比例又会定期进行调整，具体如表3所示：
各专业的项目奖金总额计算公式如下：
专业项目奖金总额
=项目奖金总额×各专业产值分配比例
第四步，确定个人系数
项目利润提成额在项目各专业内分配后，则要充分考虑不同激励对象的职位及其所承担责任的差异，我们用“个人系数”来表示。它反映了不同岗位、不同职能的人员对项目运作的不同影响，充分体现了个人贡献度。
单就设计院而言，个人系数的确定通常有三种方式，如图4所示。
第一种方式是对不同岗位只规定一定的范围，根据项目的运作情况，在考核时，由项目组经理确定其他人员的系数值。这种方法给予了项目经理较大的分配权力，有利于项目工作的开展。而且对于不同的项目，项目成员所承担的责任与压力不尽相同，也需要项目经理根据实际情况重新确定该系数。
第二种方式是在年初由院务会针对所有项目规定统一的系数。此法简单易行，缺点是年初院务会只能依据往年的经验进行评判，不能完全符合项目的实际情况。
最后一种方式则是对不同的项目组制定不同的系数，具体由院务会决定。难度较大，不仅需要院务会对往年项目有详尽的了解，也需要对新的项目作出准确的判断，增加了院务会的管理难度。
通常情况下，我们建议用前两种方式。当然，不同的组织可以根据各自不同的情况，采用适合的方式，来确定相应的个人提成系数，具体计算公式如下：
个人提成系数
=某个人系数／∑(该项目组被激励对象系数)
个人奖金基数
=专业项目奖金总额×个人提成系数
第五步，确定个人绩效系数
根据员工的绩效考核成绩以及项目组的考核成绩，确定个人绩效系数。具体计算公式如下：
个人绩效系数
=个人考核成绩×个人所占比例+项目考核成绩×项目组所占比例
那么，通过以下公式就可以得到个人获得的项目奖金。
个人项目奖金
=个人奖金基数×个人绩效系数
完成这五个步骤后，一个相对完整的项目奖金分配方案便告完成。综合以上论述，工程项目奖金额可以用一个总的公式来概括：
项目个人奖金额
=(项目总产值-院提取部分-所级承担的项目成本)×基准提成比例×项目奖金占比×提成比例调整系数×各专业产值分配比例×个人系数／∑个人系数×个人绩效系数
以上方案的设计，是建立在全面考虑各方面影响因素的基础之上。在实际操作过程中，由于各组织在管理成本的投入和获得的回报之间需要有一个平衡，可以在以上项目奖金分配思路的基础上做适当的压缩和删减，但其中核心思想——因地制宜、因人而异的指导原则不能动摇，通过区分不同项目的不同特点，来鼓励项目经理勇于和乐于承担工期紧、任务重、难度大的项目。
项目奖金提成方案的顺利推广和实施，除了要求方案本身的设计合理以外，更有赖于相关领导的大力推动和支持，以及实施前期对广大的设计人员，尤其是项目中的骨干员工的培训与讲解，让大家明确项目奖金提成方案的特点和优势所在，从而主动参与到该项方案的实施过程中来。任何一项改革的成功实施，都离不开中高层领导的指引和基层员工的拥护，并且需要让大家有一个渐进、熟悉、直至接受的过程。
来源：无忧考网-项目 http://www.51test.net/xmgls
