在国际建筑市场竞争日益激烈的压力下，国际上一些知名建筑企业，为了保持和提升企业的竞争实力，除了积极联合重组外，还在企业的战略、管理和技术等方面努力创新，其中最重要的创新点之一就是：信息技术在现代企业管理中的应用。
这一创新点引起了有关方面的注意。国家、政府和许多企业对信息化十分重视，在信息化方面投入了大量的时间、精力和费用，研究、开发水平也在不断地提高，但实际应用状况却不是很好，信息化对企业的作用没有达到预期的效果。
企业信息化中存在的认识问题
现在企业在推行企业信息化的过程中存在的主要认识问题是：
1、没有从本质上认识到企业信息化是一项企业变革的系统工程企业没有认识到推行企业信息化的过程，是改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是企业的一场变革。
企业信息化是为企业改制或重组服务的。企业不能为了信息化而信息化，企业推行信息化只是一种手段和方法，其真正的目的是要学习、研究和应用国内外先进的管理思想、方法和技术，企业信息化的主要目的在于推进企业的改制和重组，理顺企业的业务和组织，最终目标是要提高企业的经营水平和核心竞争力，为企业创造价值，否则企业信息化又有什么意义呢。 项目管理者联盟，项目管理问题。
没有成功的企业变革，就不可能有成功的企业信息化。在信息化的大潮中，软件开发商、信息系统集成商推出了一个又一个新概念，如，组件技术，流程驱动技术、工作流引擎、业务流程管理技术、模块式系统集成技术、业务插件技术、数据仓库、精确管理、供需链管理、企业动态管理等等。好像任何一个企业只要利用这些信息技术，企业无须进行任何变革，就能做好企业信息化。有的甚至还相信利用这些技术就可以改变企业、管理好企业。由此也使得很多人认为，企业信息化只需要搞信息技术的人单方面的努力就可以完成。在这种潮流之下，也使得一些企业在启动企业信息化时，不是从企业信息化的基础性工作做起，而是首先从设计企业信息化在计算机技术、信息技术方面的指标开始，认为只要达到了这些技术指标就做好了企业信息化。作为软件开发商、信息系统集成商为了自身的发展和利益，这样做无可非议。但是作为主管企业信息化工作的或企业主管应该清醒，应该认识到任何不加改造的企业，要想取得企业信息化的成功只是一种奢望，任何计算机技术代替不了企业自身的变革和改造。企业的变革、梳理并规范企业的业务流程是企业信息化的基础性工作，这项工作的好坏决定了企业信息化的成功与否。再则，从计算机技术的角度看，按现在的信息技术水平或在未来的一定时期内，也不可能做到按照企业的要求，随心所欲地、即时地拼装出一个企业管理信息系统。即使拼装出来了，对一个没有经过任何变革的企业来说又有什么价值呢。
企业信息化必须建立在与企业发展战略相符的、良好的企业运营体系之上。在没有企业发展战略、经营目标为依托的企业运营体系上所进行的企业信息化，是没有发展潜力的。也就是说，若我们脱离企业的运营体系、企业的管理模式去设计企业的业务系统，无论把业务系统设计得如何的先进，功能设计得如何的完备，这样的系统不可能对企业有任何的帮助，不可能提高企业的管理水平。除非企业要按照这套业务系统的管理思想来改造企业的管理模式和业务流程，重新制定企业的管理制度。如，许多企业在业务管理上引进了先进的项目管理技术，但在企业管理上仍然采用传统的经营管理模式。这种企图在传统的企业管理模式下，引进现代项目管理技术，是不会取得效果的。
2、对企业信息化的重要性、严肃性认识不足，没有充足的思想准备许多企业对企业信息化存在偏见，认为企业信息化就是在高档的计算机和网络系统上，配上高档的应用软件就是企业信息化了。而不愿花时间和费用从梳理企业的管理制度、业务流程开始。如果企业信息化不从基础性工作做起，企业管理和业务工作又没有标准（包括业务流程、管理制度、组织责任、资源编码）和必须的企业文化（如公开、公平、民主、透明管理，以及养成按程序、规章制度工作的习惯等），即使企业的信息化系统再好，又有什么用呢。因此，现在，一些“高级的企业管理信息系统”，硬件所能发挥的作用基本只能是通讯功能，软件所能发挥的作用只能是对外“表演”。企业内部依然相对封闭，许多信息依然混乱，管理工作没有任何进步。
有些企业在开始信息化时充满了信心，但在信息化的过程中，因信息化的要求，企业又不能接受对企业业务流程、管理模式和企业文化的改造。其结果不是中途停止，就是没有效果，或者效果不显著，信息化最终成为一种形式或过场。
企业法人没有认识到自己应该是任何人无法替代的、企业信息化的主体。有些企业一开始，就将企业信息化的工作交给计算机人员，完全由信息技术人员来完成。我们已经知道，企业信息化涉及对企业的管理制度的改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理组织的重组等一系列变革。这样一些涉及企业前途、命运、管理制度等如此重大的问题完全交给信息技术专业人员去完成，企业法人不管不问，这样做出的信息化系统，能符合企业的发展需要吗？
3、对企业长期形成的工作习惯、业务流程影响企业信息化认识不足企业信息化也是对企业长期形成的工作习惯、业务流程的一次变革。在这场变革中需要企业，无论是管理者还是一般员工都要适应新的工作方式，都要不断地学习，提高素质，以适应企业信息化建设的需要。
企业信息化会造成一些管理者、员工利益的重新分配，也可能使一些管理者失去某些权力或权威。
企业信息化投入使用之初，信息系统会不稳定，数据的录入量大，还会给使用者带来一些麻烦，系统缺少一些灵活性，需要使用者适应系统，有时还会有些反复。也就是说，在企业信息化建设初期，肯定会遇到各种各样的问题和困难，有的会抱怨，甚至发牢骚。在这个时候，作为企业高层的态度尤为重要，一则不能被这些现象所迷惑，二则要克服困难，应及时组织力量解决问题，鼓励信息化的直接建设者，增强信心，尽快渡过企业信息化建设的阵痛期。
另外，有些企业在管理中人治大于法治的现象和行为随处可见。由于企业体制不健全，一些领导习惯于别人找他批示或表态，这种行为不能一律说成是弄权行为或等级观念，但至少是一种显示自己的“价值”、不规范的管理方式，而有些职员为了减少自己的责任，每办一件事总希望得到上级的“确认”。然而，由于人治缺乏严格的管理程序和集思广义的过程，即业务流程，其结果，人治企业必然会产生一些非程序化、随意性的运作和管理行为。这些也是现代企业管理所不能接受的。
还有，任何一个企业总是存在一些对个人的发展、利益或地位有利的岗位，而占据这些岗位的人，为了“把持”这一岗位，总不愿意将自己所在岗位的业务融入到企业公开的业务流程中去，更不愿将本岗位的工作经验、业务过程与别人共享。一个企业，如果不消除这些思想，或不更换那些顽固不改的人，企业要想推行一种先进的、公开的现代管理体系，有可能吗？
企业信息化需要建立现代企业文化
习惯势力不利于企业推进先进的管理技术。由于企业改制不充分，传统的管理文化和组织行为与现代管理技术的冲突十分突出。致使现代管理技术难以贯彻、实施，连能取得一点效果的企业，也是少之又少。更可悲的是，企业在推行信息化的过程中遇到问题后，很少有企业去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理体制、企业环境或企业文化等问题，反而将问题归结到管理技术、计算机软件或软件开发商方面。他们没有认真地去思考，现代管理技术对企业有什么要求，他们也没有意识到，推行现代企业管理技术，企业必须具备良好的企业文化。例如，在我国建筑施工企业，施工项目管理是企业的核心业务，现代项目管理技术是企业的首选管理技术。现代项目管理技术要求是：
1、必须有明确的管理目标。工程项目的管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。
2、必须有明确的管理责任和考核依据。明确的项目管理责任是落实项目管理责任、控制项目，达到项目管理目标的重要前提，是促进、激励项目业务流程和组织更好运营的重要手段。
3、管理业务必须公开。现代项目管理技术要求项目管理责任、目标的制定与分解，管理业务流程、制度、绩效评价以及监督、奖励办法等都是透明、公开的。
4、必须以人为本。现代项目管理着眼于发挥人的积极性和创造性，要是没有项目管理人员的积极性，现代项目管理技术是无法推广应用的。因为企业处于领导地位，而项目组织处在被领导地位，被领导者或多或少存在对抗领导的思想和行为。要是没有领导的强制推行，没有项目管理人员的积极性，任何不能直接为应用者（项目管理人员）带来利益的、再好的技术也难以有效地推广应用。
5、必须平等管理。在现代项目管理体系中，没有什么等级观念，只有严格的业务流程、岗位和角色的设置，每一岗位和角色有着明确的职责和任务，是一种民主、职责分明的管理方式。
6、必须有明确的管理权限。公司法人在明确项目经理的管理责任的基础上，必须对项目经理充分授权，让项目经理有施展才能的空间。在企业内部，各职能部门与项目经理部之间又必须明确分权，以求相互制约，达到权力平衡的作用。
7、必须讲求诚信，必须对企业法人负责。所有参与项目管理的人员必须讲求诚信，保证项目统计数据和上报数据的正确性和时效性。项目管理工作中有些工作是项目组织直接需要的，有些是企业法人为了积累管理经验而需要的，不能说企业法人需要项目组织完成的工作是额外的工作，增加了项目组织的负担。项目组织必须对企业法人负责。
企业缺乏推进现代企业管理技术的能力
在企业信息化中存在的问题，已不是管理技术和计算机技术方面的问题，而是越来越集中在企业的管理模式、管理体制、组织和组织行为方面。这些问题在我国许多企业、项目组织中依然存在，这些问题使得一些具有先进管理思想的管理系统失去了应有的效用。
例如，在我国许多施工企业的项目管理中，不是采用集权式的项目管理模式，就是采用分权式的项目管理模式。集权式项目管理模式的突出表现是，权力集中在上层，事事都要通过上层。而分权式项目管理模式的主要表现是，项目承包制和项目经理部核算制，即项目经理部以公司法人的名义承接工程，自己组织生产要素，除向企业交纳一定的管理费用外，其余归项目经理部所有。这两种管理模式完全违背现代项目管理的思想，完全不能适应现代项目管理信息化的要求。
企业在项目管理业务上是这样，在其他业务上也是这样。所以，国内外现有的、一些有效的管理技术，在一些企业的难以推广应用，说到底就是一个企业能力问题，即企业缺乏推进现代企业管理技术的能力。
企业信息化的基本原则
为了健康、有效地推进企业信息化，企业信息化必须遵守以下原则。
1、首先必须认识到企业信息化的重要性、严肃性。
我们知道，推行企业信息化的过程，是改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是一场革命。这就说明了企业信息化的重要性、严肃性。
事实上，企业的改革一直没有停止过。为什么说推行企业信息化是改造企业的过程，是企业深化改革的过程呢？这是因为，这次企业改革是按照信息化的思路，利用信息技术的技术优势进行企业改革，利用计算机技术实现人工难以实现的工作，利用计算机技术提高人工难以达到的工作效率、管理效果。如，企业动态联盟，供应链管理，信息集中、资源集中、决策集中管理等。
2、企业信息化必须从基础性工作做起。
推进企业信息化的过程，是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为和管理技术，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。企业信息化必须从这些基础性的工作做起。研究开发软件系统（产品）只是这一过程的结果。
3、企业法人是信息化的主体，必须亲自抓企业信息化。
企业在长期的选择和磨合过程中，所形成的组织结构、业务流程、管理制度是不得轻易改动的，除非有足够的理由和准备，必须得到企业法人的批准。因此，推行企业信息化必须遵循这一原则，必须稳妥、健康。
企业信息化必须要有动因，企业法人、企业最高管理者的管理需求是企业信息化最主要的驱动力，没有这个动因任何努力将一事无成。
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