项目管理是将在21世纪广泛采用的现代管理方式，期权管理是解决企业绩效激励的根本管理机制，项目管理与期权管理的美妙结合是否可以让管理变的简单而顺畅。
这里有两个认识误区，是分别关于项目管理和期权管理的，必须先有所了解。
对于项目管理，典型的认识误区是：只有“项目”才需要项目管理。这样的理解是狭隘的，这与人们最早接触和了解的项目概念有关。比如工程项目、科研项目等。容易将项目只理解为有明确指标、短期的工作任务。比如在多长时间建造一幢楼房；在某月某日前研发出新产品等。其实项目管理的“项目”概念是宽泛的。建设“鸟巢”是一个项目，北京奥运会的筹备是更大更复杂的项目；研发新产品是一个项目，企业的发展是更大更长期的项目。
对于期权管理，也有一个认识误区，就是在何阶段采取怎样的期权管理方式可以为企业带来持续激励的发展动力。期权管理有两种方式，核心团队期权和全员期权。核心团队期权只向得到董事会认可的核心团队成员开放，是国内企业多数采取的期权管理方式。核心团队期权对于大多数很难进入核心管理层的企业基础员工起不到激励的作用，适合于创业初期，追求先存活、快成长的企业。全员期权是无论在企业中从事何种工作、何种岗位，只要是企业的正式员工或符合某约束条件，按照企业政策就可以得到的期权。全球最大的家居建材连锁超市美国家得宝采取的就是全员期权。在家得宝门店每个导购员的背后都印有这样一行字：“我是家得宝的股东，您需要我的帮助吗？”。全员期权对于企业的全体员工都有激励作用，适用于发展稳定、机制完善的企业。全员期权需要企业董事会有开放发展的胸怀和魄力，目前国内企业中实行全员期权的典型代表是华为和已经上市的阿里巴巴。
如何充分发挥项目管理在企业运营中的作用？如何既谨慎又开放的采用期权管理进行有效激励？项目管理与期权管理怎样的结合才会优势互补，使项目运营达成最佳成果？
让我们先来了解项目期权的概念：项目期权是指由对项目投入的资源确定的对未来项目收益的分配权。比如建造一栋小学教学楼：项目的目标很明显，就是要在规定时间内按照设计图纸建造一栋建筑。建筑公司知道为完成此目标需要投入的资源（多少人工、多少材料、多少设备，如果项目需要垫资还需要投入资金），知道如果保证质量按时完成项目可以拿到多少工程款，也就是项目收益。建筑公司是该项目的总承包单位，它如果将外装饰项目分包给另一家装饰公司，那么这家装饰公司只能获得整个项目中外装饰项目对应的工程款收益。
项目期权有三个特征要素：网络阶段性、动态实施性、风险效益性。
1、项目期权的网络阶段性特征
从构成的角度看项目期权具有网络阶段性。如果整栋建筑是一个项目，那么这个项目又是由许多小的项目所组成。在建筑行业里，一个功能完整的单体建筑是一个单项工程，土建、安装、装饰、绿化是单项工程下的单位工程，基础、主体结构、屋面是单位工程（土建工程）下的分部工程，因此需要确定各阶段工程衔接的施工流水安排和项目关键线路。如果筹备奥运会是一个项目，场馆建设、人员准备、交通设施等是筹备奥运会的主要项目之一，建设“鸟巢”又是场馆建设中的标志性建筑之一。所有这些项目构成由大到小、网络阶段性的关系。而项目资源的投入与项目的网络阶段性相对应，资源投入到哪个项目阶段，就享有哪个项目阶段的期权，形成了项目期权的网络阶段性。
企业的项目期权也同样如此。董事会提出企业的阶段目标，职业经理人组建项目团队，提交计划及预算报告，按照总体计划建立系统结构及流程机制，系统结构中小的项目根据企业自身情况组建或外包，并确定项目目标及资源投入。职业经理人对阶段目标负责，小的项目承包人（或项目经理）对项目目标负责，他们对企业来讲只拥有短期的项目期权。而董事会成员为企业目标负责，拥有企业的长期期权。只有当企业结束或退出董事会时，他们在企业的期权才会结束。
2、项目期权的动态实施性特征
只是投入资源还不够，项目的实施是动态的，需要合理安排资源的投入，也就是对项目资源进行管理，
从运营的角度看项目期权具有动态实施性。项目在实施过程中资源的投入是动态的，资源分批分阶段投入到它所需要的项目阶段。什么时候投，投入多少为好。建筑公司按照施工组织设计方案采取网络计划对项目进行管理。何时做基础，何时做主体结构，何时做屋面、水电安装、内外装饰等，每个部分工程进行时安排相应数量的人工、材料和设备。部分工程实施中的变化可能对资源投入或相关联的工程带来变动。比如某阶段工程进行过程中设备突然损坏，可能需要投入更多的人工进行弥补；或者因基础工程延期导致主体结构乃至整个项目延期。
二战时期的“诺曼底登陆”战役是一个较大的军事项目。当盟军按照事先经详尽周密安排的计划开始实施后，全部军事项目的展开并不会完全按照事先计划的进行。有些军事项目可能进展顺利，有些军事项目可能遭到阻碍。这时进展顺利的军事项目需要调动资源扩大战果；遭受阻碍的军事项目需要采取第二套方案以寻求突破。整个战役是呈动态展开，但盟军的项目总体目标不变：取得登陆成功及西线突破。
企业发展的阶段不同，能够取得的市场资源也不同，还要面对纷繁复杂的市场环境变化。如何在变化中求发展，如何在企业项目的动态实施过程中掌握时机，调动各种来自企业内部、外部的资源将成为项目成功的关键。上市企业每天的股价波动就是企业经营项目动态实施的真实写照。
3、项目期权的风险效益性特征
从财务的角度看项目期权具有风险效益性。对项目资源的风险管理需要组建项目团队来完成，项目经理是这个项目团队的负责人，负责项目目标的实现。包括项目经理在内的所有项目成员需要投入他们的专业管理技能和时间资源以获得项目报酬。他们在参与这个项目的过程中拥有各自的项目期权，有计划的投入项目资源，承担项目风险，追求项目效益最大化。
电影的拍摄涉及众多的人员和功能部门，资金投入和后勤工作等，短期内需要完成庞杂的工作。当一部电影宣布开始投拍时，制片商将宣布本片的导演和主要演员、首映日期、拍摄预算等（项目目标和时间）。接下来制作团队将根据电影剧本及主要演员的档期确定电影的拍摄计划。拍摄计划要综合考虑很多因素，一部分剧情拍摄的同时可能另一部分剧情的外景搭设正在进行；受主要演员档期的影响可能要先拍摄后面的部分；电影拍摄结束后还有后期制作、配音、合成等工作。
参加电影拍摄的人员知道完成自己这部分工作需要投入的资源。制片商需要获得投资人的资金和组织各种资源；演员需要投入演技；外景搭建商需要投入人工、材料和设备；工作人员需要投入工作技能等。他们在开始工作前就知道可以预期的报酬（项目收益），投资人和制片商是票房收入；演员是片酬；外景搭建商是工程费；工作人员是工资或报酬。
在电影拍摄的过程中，制片商将承担较大的风险，因为他是整个项目的负责人。如果电影不好卖的话可能会亏钱；演员也将承担风险，有些电影的拍摄会有危险的场景或动作。项目完成的好坏也会对接下来的项目带来影响，对制片商来说电影卖的好的话会带来更多的投资商；对演员来说，电影卖的好的话他们会更红，会有更好的导演找到他们，片酬会更高。在下一个项目里，他们的项目期权都会提高。
项目期权管理的美妙之处
项目期权管理解决了企业长期发展带来的核心问题即所有权问题。毕竟能够达到“财散人聚”境界的老板是极少数。老板们舍不得股份又想部下和员工能长期充满激情的工作，部下和员工们不想满足现状又知道不可能人人做老板。结果就是即使老板们开明肯开放部分企业股权同时还要坚守自己那51%。
既然静态的考虑企业股权解决不了问题，那我们就动态的考虑。项目期权不会触动企业的所有权同时又能带来绩效激励，项目期权只在项目期拥有“股份”。老板们能够看到眼前成果，员工们能够拿到眼前利益。项目期权并非短视管理，它更具备系统管理、效果管理的优势。项目期权不仅仅是“按劳取酬”，项目期权更关心资源收益或资源效率。这些都符合新的商业模式下的管理要求。
项目期权管理解决了企业的“大企业病”。前段时间与精通系统管理的朋友讨论问题：在世界500强工作的扫地阿姨该怎样管理？朋友从企业文化建设到员工洗脑、业务技能培训到KPI。当我听到云山雾绕、钦佩不已的时候却忽然想到扫地的阿姨怎么懂，她会糊涂的。扫地的阿姨会糊涂，大企业的许多员工也会糊涂。能否更简单一些的告诉她：一、你工作的企业将成为这个行业中最好的企业；二、扫好你的地。扫地的阿姨会问：怎样才能扫好地？照扫地的流程去做。扫地的阿姨又问：扫好了我能得到什么？这个月扫好了可以得到月奖，今年扫好了可以得到年奖，而且在明年成为正式员工后可以得到所属公司的期权，在后年成为优秀员工后可以得到总公司的期权。扫地的阿姨说：我知道了，我会做好这份工作的。对于小项目的承包人来说，他只需要专注于自己负责的项目。通用汽车的工人并不需要知道原材料是怎么来的，微软的销售员也不需要知道软件是怎么编的。只有心无旁骛的工作才能证明管理的有效。项目构成了有机的系统，期权达成了有机的运营，项目期权管理使企业有机的系统运营，形成良性的循环发展。项目期权管理让“大象也能跳舞”。
项目期权管理的关键
好的项目期权管理首先需要对投入的资源进行正确的评估，项目未来的收益取决于资源的投入，因此对项目资源的评估就格外重要。一是资源投入的大小；二是资源投入的重要性，是“雪中送炭”还是“锦上添花”；三是资源投入的时机。为此财务部门将转入对企业资源的动态评估和管理。
好的项目期权管理还需要有好的系统构架。建筑项目的施工组织设计网络计划，制造企业的战略营销规划。系统构架师将成为企业管理和发展重要的规划设计者，成为二十一世纪最具重要意义的职业。
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