作为项目经理，许多人都是从业务中的技术或职能部门提拔的。尽管这一路线给了我们足够的基础来管理手中的任务，但也许会留给我们人际方面的弱点。作为项目经理，人际技巧对于有效地管理跨职能的团队而言，变得越来越必要。尤其是在政治气氛十分复杂的环境下。通常报告结构不是基于“固定路线”的权力，而是基于无数的间接沟通路径，包括许多层次的干系人。
Flannes 和Levin指出要成功地在这种复杂的人际环境中领航，项目经理必须扮演四种重要角色。这些角色是：领导、经理、推动者和导师。书中对这些角色都进行了很好的重点突出和强调关键要素的介绍。一个非常有技巧的讨论之一是项目经理的角色和传统的职能经理的角色的比较。显然，权力和责任的不同说明了项目经理每天面临的挑战。项目经理的角色是更间接的，要求优秀的沟通和谈判技能。显然正面的激励占的成份较高，因为项目经理通常不负责团队成员长期的职业发展。这当然是由领导和导师来协调的。
在推动者的角色中，我们从项目管理知识体系指南中知道，在项目经理的角色中，沟通占到90%。人际间的沟通风格和技巧是项目管理领域中成功的关键工具。Flannes 和Levin对项目经理的沟通工具箱提供了非常有用的提示，以有效地“交付信息”。项目经理也被鼓励来让他们的沟通风格与受众的风格相一致。
在不同的项目干系人之间沟通的挑战是激励团队成员的概念。通过定义我们知道项目是临时性的，所以，可以被视为是与员工对职业生涯的稳定的追求是相反的。它还混杂着公司外包、规模缩小和使用虚拟团队才让他们能够在高度复杂性的环境下生存。所以，它让员工产生了寻找第一名的想法。并给项目经理带来了挑战—要在激励团队成员中进行创新。了解和使用各种组织行为工具，如梅尔布莱格类型指示器（Myers Briggs Type Indicator）或马斯洛的需求层次论。它们将帮助项目经理使用更有效的方式来对员工进行调整。在应用马斯洛的需求层次论时，了解每个团队成员位于哪个层次是有帮助的。要认识到有的团队成员可能因为个人的生活而让他们所处的层次比期望的低。了解到这一点能帮助你作为他们的领导和导师来制订沟通和职业策略，以在这一关键的时刻帮助他们。激励在有效地管理项目团队中是一个重要的因素。应用相同的组织原则，项目经理可以
伴随着激励的，还有冲突—在许多项目中都出现过—它是团队成员合作中的关键要素。再次说明的是，带着自己的经验、方法和个人的动机加入团队中的个人，许多情况下这些可能是相互排斥的。但是，必须进行管理以满足项目的目标。但是Flannes 和Levin提醒我们冲突可能有积极的一面，如果进行管理，可以带来过程的创新和团队成员的职业发展。
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