项目管理包括众多环节和涉及诸多因素，高级项目经理如何领导项目团队最终取得项目的成功，关键在于脚踏实地的执行。执行对于项目管理者来说，就是项目管理理论、方法和经验的综合灵活运用。执行不仅需要得到项目管理者的高度重视，而且需要项目成员的正确理解，这两个方面相辅相成，缺一不可，犹如人的双腿，支撑着整个项目团队朝着目标方向一步一步迈进。
关键词：执行，项目管理
前言
·两家旗鼓相当，势均力敌的企业，一年签订的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而另一家却赢利上千万。
·两位条件相似的职业经理人，负责相似的项目，为什么一位溃不成军，而另一位却圆满成功。
·我们思考一下项目管理失败的原因，因素很多，关键一点在于执行不到位。
“执行”一词近期频频出现，成为了企业管理者讨论的热门话题之一。执行如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，而是没有采取实际的措施来建立一种执行文化。
执行作为一门如何完成任务的学问，教会我们怎样通过有效的实际行动将设想的目标一步一步的转化成为现实的成果。执行这个词，看似简单，实际隐含了深刻的意义，俗话讲：说起来容易，做起来困难，也就是这个意思。执行更加注重完成任务的具体实践过程，既强调了执行的过程，也保证了执行的结果。
“就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运作流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运作进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”这是联想控股公司总裁柳传志对执行的深切体会。
对于计算机信息系统集成企业来说，企业的经营发展目标归根到底就是许许多多具体项目切实执行结果的综合体现。项目目标能否实现？项目管理是否有效？关键也是在于脚踏实地的执行。
执行是项目管理过程中管理者所面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的项目里程碑等东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助项目经理在现实具体情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一种实践，项目管理者永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。
在项目管理中，执行是一套系统化的流程，它包括对项目管理方法的切实应用、反复总结，对项目最终目标的谨慎规划、大胆质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对项目所面临的周遭环境做出假设、对团队的能力进行评估、对团队成员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与项目成绩的结合。
为了保证执行的切实高效，有两个方面的条件是必须具备和保持的，一是项目管理者自身重视执行，二是项目成员正确理解执行。这两个方面相辅相成，缺一不可。
一、项目管理者自身重视执行
真正的问题在于，执行这个词听起来可能不是那么吸引人。高级项目管理们总是喜欢自己制定策略，然后把执行落实的任务交给手下的项目经理们。只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。但实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。
大多数成功的项目管理者都需要有一种执行的本能，他坚定相信，“除非我能使这个项目计划真正转变为现实，否则我现在所做的工作根本没有任何实际意义。” 执行是企业高级项目经理的重要工作之一。
不少高级项目经理认为，作为诸多项目的统筹者，不应该屈尊去从事那些具体的工作，只需要站在一旁，进行一些统筹性的思考，用项目目标来激励团队的成员，而把那些具体工作交给手下的项目经理们。当然，这种领导工作是每个人都向往的。
在项目管理过程中，执行核心在于三个核心流程：人员流程、策略流程和运作流程。所有的项目经理都在以某种特有的方式在利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来，只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。高级项目经理通常只花不到半天的时间来对项目计划——人员、策略和运作进行评估，而且在大多数情况下，这些评估也都没有体现出应有的互动性。而实际上，在项目评估中需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，才能真正地落实每一项任务，并给予表现优异者以适当的奖励。项目经理需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。
在项目中综合运用这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程，具有执行意识的项目经理都能深入而持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量团队成员的工作业绩，如何进行责权利分配？为了执行一个项目，需要企业进行哪些人力、技术、物资和资金方面的投入？当项目发展到一定阶段的时候，企业是否拥有足够的能力来将这一项目继续执行下去？该项目是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项任务是否可以被分解为一些可行的子方案？参与项目的成员有否就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个成员都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。
对于一个项目来说，要确保项目目标最终得到实现，它的领导者必须全身心地投入到该项目的运作当中。高级项目经理并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与甲方和项目经理闲谈——虽然这也是他们工作的一部分，而且必须切身地融入到项目运作中，必须对一个项目、它的团队和周遭环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。
高级项目经理必须亲自运作这三个流程——挑选项目经理、确定策略方案以及引导项目运作，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，高级项目经理们都不应当将其交付给其他任何人。
试想一下，如果一个高级项目经理只是在办公室里与项目成员达成协议，并把所有的管理工作都交付给自己的项目经理，情况会怎样？高级项目管理者的主要工作应当是在实际项目运作上完成的，他应当通过实际的观察来发现项目成员的个人特点，只有这样他才能为自己的项目成员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的项目成员。
只有高级项目经理才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个项目讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到具体项目运作当中的管理者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。
要求高级项目经理重视执行的重要性，并不是说要项目经理进行微观管理，这种做法会降低团队成员的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往也只能把事情搞得更为糟糕，因为那些不断对下属指手画脚的微观化管理人员通常不可能比具体的执行人员更了解实际情况。相反，重视执行的重要性应该是一种更为积极的参与——首先完成一名高级项目经理所应该完成的工作。在实际项目管理中，我们发现那些非常善于执行的高级项目经理常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对项目的理解不断提出新的问题，将项目存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
在担任通用电气CEO的最后一年里，杰克·韦尔奇—一如其20年来的习惯—花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运作计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。
除非项目经理都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则项目难以圆满达到预期目标，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为项目的策略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的重要环节。从这个意义上说，执行是一名项目管理者的主要工作，必须得到管理者的高度重视。
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